深圳市思博企业管理咨询有限公司(sinbo) 是拥有多年管理实践的实战型管理咨询企业，思博数十人的咨询师团队用近十年的时间潜心研究世界管理大师彼特·德鲁克的目标管理及台湾陈宗贤教授的企业经营计划管理，同时深入日本、台湾、欧美等知名企业学习先进管理理念及技能，结合中国企业本土化的特点，成功研究出一套适合中国国情的企业经营管理系统《企业年度经营计划与全面预算管理》。该系统在思博团队的潜心指导下，已成功帮助中国数百家企业实现年业绩增长40%
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专注于制造业企业10余年
帮助制造业企业业绩增长40%
| 企业管理变革并没有那么可怕 |
| 浏览量：1425次 发布日期：2019-8-2 10:06:45 |
只要保持锐意革新的意识，有渴望改革成功的巨大决心，这个企业的管理就不会差。咨询界有一句经典名言：民企不变革是等死，不知道如何变而强行变革是在找死!既然都是死，那么如何才能在死的危机中找到生机呢?
其实，只要找到了企业管理变革的规律，管理变革也不那么可怕，特别是对想实施管理转型升级而没有条件请咨询公司的企业，如果能掌握一套行之有效的方法或流程，完全可以自主实施管理转型升级，管理变革活动同样也能起到事半功倍的效果。
一、为何管理变革不成功? 在谈成功变革的方法之前，需要先了解一下众多企业实施管理变革不成功的原因，因为他山之石，可以攻玉。总结多年咨询辅导的经验，企业实施管理转型升级不成功的原因主要有以下几方面。
1.缺乏管理变革的意愿和动力
在过去的经营环境下，企业主只需把主要精力放在市场和客户身上，内视相对不那么重要，随着企业的成熟和自身年龄的增长，企业主逐渐失去了创业时求变的意愿，只想如何守业。所以，我们接触的大多数咨询案例中，几乎很少有企业主动找到咨询机构要求进行管理升级的，基本上是被咨询业务员说服的。
进驻后，我们也能深深感受到企业内部的守成意识和工作作风，“不求有功，但求无过”几乎是所有管理层的通病。企业不懂如何进行管理升级、缺乏人才都是假象，缺乏求变的意愿才是真相。我们发现，只要是企业主真心实意地想改变企业落后低效的管理现状，并且将这个思想传达给企业的高管们，并且身先士卒，无论企业的底子有多薄，项目实施的结果一定可以圆满。相反，如果企业主没有这种意愿和动力，或者不相信外来的“和尚们”，其结果只能是差强人意或中途因各种意外而中止。
2.在管理变革的稳定和痛苦中寻求平衡，结果却落得个平庸
相信大多数企业主都会有这样的想法，变革不成功没关系，最多浪费了几十万元的利润，但千万不要搞到企业人员流失，人心涣散，不可收拾。企业主的这种顾虑是可以理解的。 然而，正是这样的想法，被一些不思进取，不求改变，工作效率低下的人钻了空子，被一些管理无能却顶着管理人员帽子的人用来作为逃避管理责任的说辞。企业主往往是在“用”还是“不用”这些人的所谓“稳定”与“痛苦”中寻求平衡，最终为了降低企业用人的风险而选择了妥协，改革结果也只落得个平庸收场。
3.急功近利，宽己苛人
企业花了钱，想在短期内看到效果的心情无可厚非，咨询机构必须每月让企业主看到咨询的亮点也是责无旁贷，这也是展示咨询机构和咨询师的专业水平的时候。
然而，冰冻三尺非一日之寒，有些企业的低效工作氛围和员工懈怠的工作习惯不是一两个月就可以扭转的，特别是涉及管理层利益、触及错综复杂的人际关系的时候，处理不好反被对方处理了(即被投诉更换老师或被中止项目)。 因此，企业主此时的耐心和对项目进度及效果的整体把握就显得非常关键，是忍受短期的阵痛还是选择长期的效率与效益?凡是看不到企业自身局限性的行为，都会影响最终的咨询结果。.
4.盲信盲从，缺乏应有的自信和判断
众多的中小企业能够走到今天，企业的经营与管理模式肯定也有值得称赞的地方。虽然他们掌握的知识、技术水平会有一定的局限性，但他们在本行业积累的经验和做事的技巧，都不是咨询师可以比的。
现实情况是，咨询机构和咨询师也存在鱼龙混杂的现象，有些咨询师的水平和经历有限，面对的又是自己陌生的行业和产品，如果只是实施“咨询套路”，管理动作虽然做了很多，但结果却不是企业想要的。
企业里有时也有明白人提出质疑，可是碰到辅导老师强势的说教和企业主下达的全力配合的指令，为免落个不配合改革的恶名，也就听之任之。
结果到项目结束验收时，咨询师陈述报告写了几百页，移交的资料也有几个G，企业主却不知是喜是忧：企业是有一些变化，也解决了不少问题，但就是觉得这笔咨询费花得冤枉。
5.双方项目管控方式不透明，合作缺乏深度沟通
咨询辅导是企业与咨询机构双方合作进行的项目，需要双方在合作过程中坦诚地深度沟通。不管是企业方还是咨询方，一旦出现了任何问题都需要坐下来与咨询师面对面地沟通，而不能一味指责对方或是更换老师。咨询实践中经常会遇到企业项目经理与咨询师因管理思路和方法发生异议时，动不动就向咨询机构投诉，而咨询机构为了避免企业中止合作，通常是换掉咨询师，有时一个项目会更换三、四次老师。
试想，这样频繁地更换咨询师，项目结果能好吗?企业方在项目管控时，多是由企业方的项目经理(有的企业是副总经理，有的企业是部门经理)负责，企业主很少参加月度的项目检讨会，对发生的问题也不清楚。而咨询机构对项目的管控方式也各不相同，但基本上都是实施组长负责制。
组长们为了在公司汇报时不丢面子，基本上都是报喜不报忧，为了显示有能力掌控项目，甚至造假。不少咨询机构往往是项目死了，还不知道“死”的原因是什么。这就是因为项目双方对项目管控的方式不透明，双方的决策者都不清楚对方是如何管控项目质量、进度和风险的，导致各种问题发生。
6.缺乏战略视野，错失管理变革最佳时机
企业在经营环境好的时候，很少想到现在有钱也有人，可以借这个机会引进外力在管理上更上层楼，经常是经营环境恶化了，没钱也没人的时候，才想起找咨询机构来死马当作活马医! 有一家生产家具的企业经营非常困难，找到咨询机构时说，目前公司最大的问题是现金流不足，人员流失严重，如果不能尽快解决这个问题，公司很难支撑下去，该企业的咨询费甚至都是借来的。这样的企业不在少数。
千万不要抱着试试看的心态去做，也不要急于求成，更不要好高骛远，一次不行两次，两次不行三次，积小胜为大胜，只要把企业的改善氛围建立起来了， 持续改进，管理升级就一定会成功。
二、如何自主实施管理转型升级?
企业咨询不成功的原因还有很多，在此无法详述。但是，企业实施管理升级并不一定要花钱请外面的咨询机构，却是不争的事实。那么，企业应如何自主实施管理的转型升级呢?
1.转变守成思想，坚定改革决心
俗话说，创业容易守业难。随着企业的成熟与稳定，员工的思想和习惯也会日益僵化。曾经有一位老板对我说，为了破除企业内部管理层思想僵化的局面，每隔二三年，他的企业就要引进一些新的管理模式和管理工具，不断地折腾这些管理层，让他们时刻保持一颗清醒的头脑。 说到底，企业的内驱力从根本上来源于企业主，只要保持锐意革新的意识，有渴望改革成功的巨大决心，这个企业的管理就不会差。
2.挖掘企业现有人才，找出具有改革意识和精神的骨干人员
经常听到企业主说公司缺乏人才，但在咨询师的眼里，所谓的人才不是特指那些有着高学历和显赫工作背景的人，而是那些具有锐意改革意识和创新精神的人。只要在企业内部挖掘出这样的人，把他们组织起来，鼓励他们冲锋陷阵，就可以带动整个团队和企业进行管理革新。
3.成立管理转型升级项目组，明确目标与责任
企业主找到这些具有强烈革新意识的人之后，需要组建一个管理革新的班子，并亲自挂帅，再把他们分成几个专题小组。咨询机构通常会把他们分成“供应链组”“品质技术组”“生产计划组”“精益生产组”“督查组”等，视企业需求而不同。 然后，明确每个专题小组的工作任务和需要达成的改善目标，并要求各组签订责任状，以强化小组人员的责任心。每组人数不需要太多，五至七个为宜，由有上下道工序关联的部门抽调人员临时组成。成立这些跨部门工作小组的好处是，有共同的目标，有共同的责任，打破了受部门利益和部门墙的制约。
4.充分造势和授权，并成立督查机构进行督查
俗话说，高调做事，低调做人。企业在进行自我管理升级的过程中，也要懂得造势。要向全体员工说明管理升级的必要性和迫切性，让全体员工知道公司改革的决心，让那些不思进取、混日子的员工有紧张感和忐忑感。同时，一定要成立督查机构，避免管理升级革新运动变成走过场，变得形式化。 企业在甄选督查机构人员时一定要选择原则性强、铁面无私、有一定影响力的人，充分授权，每周向企业主直接汇报督查结果，这样企业才会拥有较强的执行力。
5.建立奖励基金，重建奖惩机制
管理转型升级的过程中一定会遇到阻力和各种各样的困难，所以公司必须建立奖励基金，建立奖惩机制，对严格按要求落实管理改善措施的人，对工作中做出了改善业绩的人，及时奖励。奖金额可以不大，但一定要奖励得很勤快，哪怕是一点小小的改善，也必须立即奖励，切莫以善小而不为。 对于未执行公司要求、未完成工作任务的人，也一定要及时给予处罚，处罚的金额也可以不大，必须要让员工知道，对公司要求执行不力者，一定会受到处罚。所有奖罚都要公开进行，每周小奖一次，每月大奖一次，以此激发全体员工的自尊心和改善意识。
6.找准问题点和瓶颈，集中力量和资源进行突破
过往的调研经历告诉我们，企业主和高管们都非常清楚企业自身存在的问题，管理者只需要将他们组织起来，将这些问题和瓶颈排序，确定需要优先解决的问题，然后成立专门的攻关小组进行攻关。企业请咨询机构辅导之所以能成功，就是因为实施的是项目管理方法，并在规定的期限内，调动企业一切力量和资源进行攻关。 所以，企业实施自主革新时，也需要用项目管理方式，专人专办，特事特办，对企业各部门或各专题小组提出的改善计划给予全方位的支持。
7.优先打造样板工程
榜样的力量是无穷的。企业可以集中优势资源，如熟练工、老员工、技术员等，组成一条样板线，通过重新布局、重新排拉、重新规范作业标准、培养多能工等手段，打造一条改善样板线，待样板线稳定后，再推广到其他生产线或车间。打造样板的动作很重要，不能轻视，因为样板可以树立员工革新的信心，同时也可以让员工看到革新后的成果，消除他们心中的疑虑。
8.智慧在一线，适当引进人才
企业自主革新时，一定要充分调动和发挥企业一线员工和基层管理人员的智慧。他们最清楚现场问题所在，也只有认真虚心地听取他们的想法和感受，虚心同他们讨论措施的可行性，才能真正找到问题的破解方法。切忌几个管理者关起门来拟定什么方案，员工执行方案不力，更多是因为方案本身缺乏可执行性。 当然，企业有时会遇到一定技术性或专业性比较强的问题，超越了企业目前的能力范围，这时候可以考虑引进一些专业人才，有效助力企业快速达成革新目标。
9.积小胜为大胜，持之以恒，坚持就是胜利
引进过咨询机构的企业都有这样的体会，咨询师所用的方法其实也不高深，很多都是大家常见的方法，甚至有不少企业以前自己也曾用过，但是没有这么好的效果。为何咨询师用起来就会有效果呢? 除了个人的能力有差异之外，关键在于对待事物的态度和决心。千万不要抱着试试看的心态去做，也不要急于求成，更不要好高骛远，一次不行两次，两次不行三次，积小胜为大胜，只要把企业的改善氛围建立起来了，持续改进，管理升级就一定会成功。
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