深圳市思博企业管理咨询有限公司(sinbo) 是拥有多年管理实践的实战型管理咨询企业，思博数十人的咨询师团队用近十年的时间潜心研究世界管理大师彼特·德鲁克的目标管理及台湾陈宗贤教授的企业经营计划管理，同时深入日本、台湾、欧美等知名企业学习先进管理理念及技能，结合中国企业本土化的特点，成功研究出一套适合中国国情的企业经营管理系统《企业年度经营计划与全面预算管理》。该系统在思博团队的潜心指导下，已成功帮助中国数百家企业实现年业绩增长40%
深圳市思博企业管理咨询有限公司(sinbo) 是拥有多年管理实践的实战型管理咨询企业，思博数十人的咨询师团队用近十年的时间潜心研究世界管理大师彼特·德鲁克的目标管理及台湾陈宗贤教授的企业经营计划管理，同时深入日本、台湾、欧美等知名企业学习先进管理理念及技能，结合中国企业本土化的特点，成功研究出一套适合中国国情的企业经营管理系统《企业年度经营计划与全面预算管理》。该系统在思博团队的潜心指导下，已成功帮助中国数百家企业实现年业绩增长40%
专注于制造业企业10余年
帮助制造业企业业绩增长40%
| 5个步骤实现现代化企业管理模式 |
| 浏览量：2065次 发布日期：2019-11-28 10:27:58 |
随着经济的发展，企业外部的竞争越来越大，管理成为了一个企业不可或缺的一个工具。不管是制造业还是其他行业的企业，都需要有合理的内部管理，今天我们简单来聊一下现代化企业管理模式怎么执行，所谓企业20%是战略，80%是执行。
一、计划管理 很多企业的管理者有所误解，认为计划管理就是和计划经济有挂钩，在计划这个字眼的含义，许多人有可能会理解为一组数据，但是很少人会想到计划自身就是管理的一部分。 1.目标是计划管理的起点 企业怎样做要有一个目标，做什么要有一个计划，因此说目标是计划的起点，那么目标管理也需要具备3个条件： (1)、高层管理的大力支持 (2)、目标是能经过管理层确定下来的 (3)、目标是能检测的
2.计划管理的对象是资源 上面所提及到的很多人误以为计划管理是目标的对象，其实资源才是计划管理的对象，资源是目标达成的其中一个条件，如果要完成计划，只有1个办法就是获得资源。
3.目标与资源匹配是计划管理的结果 判断计划管理的好坏标准就是这两者的匹配关系。当目标能够永当前的资源所支撑的时候，才能实现计划管理。当目标太大，目前的资源支撑不起目标，那么就会导致资源的浪费。 因此企业的关注点并不是在于确定什么样的目标，设计多大的目标，而是要关注现在的资源是否能够支撑整个目标。如果企业想要上市，那么企业需要衡量一下自己本身的实力是否能够上市，自身实力包括产品，人才，资金等等。如果没有资源，只有一个这样的目标，一切都是徒劳无功。
二、流程管理 流程是提升一个企业效率的关键。企业可以利用流程去破传统管理的这个局。 1.改变职能习惯 我们国家大部分企业的职能职位管理都是采用“自利取向”的方式。导致职能部门的权利膨胀，所有人都是为了完成自己的工作，部门与部门之间没有联系。此时就需要采用精益生产管理的方式去破这个局了。
2、培养系统的思维习惯 过程导向是以目标和时间为导向，以顾客和市场需求为导向，以企业行为为全过程的一组过程，对这组过程进行管理和控制，强调整个过程的协调和客观化。 每一项工作都是过程的一部分，是过程的节点，其完成必须满足整个过程的时间要求，时间是整个过程中最重要的标准之一。 时间来决定，我们需要系统地思考，而不是仅仅基于他们自身的位置以及所在的部门。
3、形成绩效导向的企业文化 绩效导向型企业文化的形成是流程管理的保证。管理层应注意员工观念的转变，通过对员工观念的理解，鼓励每个员工参与流程再造，注意员工的意见，完成管理方法的转变。如果没有这样的企业文化，流程管理只能是流于形式，很多企业引入流程再造不成功也是这样的原因。
三、组织管理 权力和责任始终是管理中需要平衡的两个要点。保持这两个方面的平衡是组织管理中需要解决的问题。从古典的组织理论，我们知道组织结构的设计需要遵循四个基本原则： 1.指挥统一 一个人只能有一个指挥上司，避免跨级管理。 2.管理幅度 有效的管理是5-6个人的幅度。 3.分工 根据自己的责权和职能进行分工 4.部门化 劳动分工由同样专业的员工聚集在一个部门，由经理领导和协调。组织设计的原则是平衡权力与责任之间的关系。 因此，组织管理的实现需要两个条件：分权以及专业化。 (1).专业化 专业化可以解决很多问题，包括服务意识、共享的可能性，更重要的是可以消除人们对权力的野心。 如果一切都建立在专业、尊重标准和科学的基础上，人们将不再依赖权力和地位来传达信息和指示。 (2).分权 许多企业有一个分享权力的手册和一个分享权力的制度，但往往难以实施。原因是没有正确地理解分离的功率是什么。 分配权力下放，不再能够恢复，但该授权被撤销，很多人喜欢混淆权力和授权的分离的边界。
四、战略管理 企业核心竞争力包括三个基本特征： (一)核心竞争力提供进入多元化市场的潜力。 (二)核心竞争力应该对客户重视的价值作出重要贡献。 (三)核心竞争力是难以为竞争对手所模仿的能力。 显然，这三个特征都反映了核心竞争力的关键因素是从顾客需求的角度来界定企业的核心竞争力。不能满足客户的需求并为客户最看重的价值做出重要贡献的能力不是核心竞争力。 核心竞争力首先应该是深入理解和准确把握市场和客户需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结：“与客户没有距离就是和竞争对手加大距离。”企业核心竞争力的建立和培育，对于建立企业的市场领导能力和竞争实力具有十分重要的意义。
因此，企业必须站在战略高度从长远规划。企业本身需要审视企业的业务、资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和能力，确定企业核心竞争力的发展方向，确定构成企业核心竞争力的技术。这些都是战略管理需要回答的问题。因此，简单地说，战略管理是获得独特的管理努力的核心竞争力。 在企业核心竞争力要素整合的过程中，需要相关机制和环境条件的支持。
战略管理包括： 有利于学习和创新的组织管理机制; 以团队管理为中心的分散、扁平化的网络组织; 创建一个充满活力的创新激励机制; 以市场为导向; 以顾客价值追求为核心的企业文化氛围。
最后，它依赖于一个开放和信任的合作环境。在此基础上，企业的核心竞争力也是一种基于企业资源的竞争优势，也是一种异构的战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有密集的突出建立互补性的知识和技能体系，以使企业实现在这些领域的分歧持续的竞争优势。
五、文化管理 企业的文化管理也是《年度经营计划与全面预算管理》其中的一个工具，一个企业要有自己的文化。如果对企业管理有所了解的，都知道日本5s管理也是提倡企业要有自身的文化，比如企业的使命，企业的愿景，企业的价值观，企业文化也是一个企业的核心灵魂。 |
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