深圳市思博企业管理咨询有限公司(sinbo) 是拥有多年管理实践的实战型管理咨询企业，思博数十人的咨询师团队用近十年的时间潜心研究世界管理大师彼特·德鲁克的目标管理及台湾陈宗贤教授的企业经营计划管理，同时深入日本、台湾、欧美等知名企业学习先进管理理念及技能，结合中国企业本土化的特点，成功研究出一套适合中国国情的企业经营管理系统《企业年度经营计划与全面预算管理》。该系统在思博团队的潜心指导下，已成功帮助中国数百家企业实现年业绩增长40%
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| 构建战略绩效面临的三大挑战与对策 |
| 浏览量：1632次 发布日期：2019-8-16 9:46:04 |
任何一个组织都会面临战略制定和战略执行两大挑战，倘若没有战略绩效管理，何谈战略执行!众所周知，绩效管理是中国难题，战略绩效管理更是难题中的难题。目前，企业界在战略绩效管理实践中至少面临三大挑战： 第一、无法驱动战略落地; 第二、绩效方案设计没有与业务特性对接; 第三、绩效激励始终跳不出成本的怪圈。
战略的核心就是为客户创造价值，没有客户购买我们的产品和服务，所有的战略都是空的。因此，企业首先要定位好自身的客户价值主张，企业的考核指标要直指客户价值，并把外部的客户价值转化为内部各层级的经营目标，从而直接驱动战略落地和经营目标的达成。这就要求企业的眼睛需要永远盯着客户的价值诉求，同时根据外部客户的需求来统领内部运营，从而使企业有限的资源实现价值最大化。
然而，很多企业的考核指标是基于部门职能、岗位职责及工作任务提炼的，特别是职能部门的考核指标不是来源于战略和客户的需求，就无法体现考核指标的战略导向，也就无法驱动战略落地。
对策一：构建战略地图、做好战略解码
为了保证绩效管理的战略导向性，我们搭建战略绩效管理体系时，首先要做的关键工作是战略解读，此时借助于平衡计分卡(BSC)工具来承接战略落地，通过战略梳理把战略转化为战略地图。战略地图的构建是战略解码的前提与基础，通过这种战略解码的过程，就打通了公司级KPIS→部门级KPIS→岗位级KPIS的纵向承接，充分保证了从战略到执行的落地，从而保证绩效管理实现“上承战略、下接绩效”的效果，如图1所示，从而确保实现绩效管理驱动战略落地和经营目标的达成。
战略地图的实质是演绎企业经营管理的逻辑，开发战略地图是战略绩效的重点、难点和核心。绘制战略地图对公司全面运营的理解要求高、汲及面广，战略地图的开发绝对不是照葫芦画瓢。绘制战略地图的方法有“标准程序开发法、战略主题开发法、价值链梳理法和专家建议法”等多种，不同的咨询公司有不同的方法与套路，每一种方法都有与其相适应的背景和前提条件。
从上图可知，战略地图将战略变成可视化的战略模板，统帅企业的战略执行，提高企业战略执行力。如果企业战略地图不能出来，我们的绩效管理将没有正确的输入，将会导致我们生成的KPI体系不一定科学，正是因为我们没有做战略解码!就无法做好战略落地与战略执行，最终导致绩效管理失去了战略意义。因此，只有构建有效的战略地图、做好高质量的战略解码，才能确保绩效管理驱动战略落地。
传统绩效方案的设计没有和业务高度融合。绩效方案设计不能僵化教条与形式化，不同业务线的绩效方案设计绝对不能搞统一的标准，因为不同部门有不同的要求，即便是同一部门在不同地域也有不同的要求。通常，很多企业绩效方案的设计没有根据业务类型进行有针对性的设计，绩效方案没有体现出业务的个性化与差异化，导致绩效方案的设计与业务特性脱节，原因是HRD自身不懂运营、涉入运营的少之又少，唯恐避之不及。许多HRD为人力资源的专业而专业，脱离了战略和业务发展!不清楚绩效的源头在哪里?落地的方法在哪里?更不知道设计绩效方案时如何与业务特性对接?最终结果是人力资源部设计的绩效管理制度基本上不被业务部门采纳，其作用被老板和业务部门边缘化，人力资源部的地位很尴尬!
对策二：用战略和业务特性设计绩效方案
组织绩效一定要与业务高度融合，设计绩效方案必须要理解业务特点和实操场景，针对不同业务类型的绩效方案不能一刀切。因为，一个组织是由不同序列的员工组成的，如营销、研发、供应链等业务部门，同时还有人力资源部、财务部、行政部等辅助支持部门，不同序列的部门对公司的战略贡献和创造的价值是不同的，为此，我们需要根据不同的业务类型给公司价值创造的差异化，进行有针对性的绩效方案的设计，才能更好地体现绩效激励的专业性和牵引性，此乃运营型绩效管理体系的精髓。从实操落地角度而言，主要表现在基数设计和系数设计的技术手段和综合应用上。在此，不再举例赘述。
很多企业的绩效激励方案由于设计技术的缺乏，把绩效激励设计成为低激励的范畴，无法真正打造成为组织的动力系统。员工努力的动力=目标实现的可能性×激励的额度。笔者认为，所有激励机制的设计都离不开此公式的基础逻辑，从公式中可以看出，目标实现的可能性或激励的额度任何一项乘数太低，则激励失效。公式中激励的额度就相当于绩效工资或称之为绩效基数，这说明绩效工资或绩效基数的设计是激励的首要问题。
顾名思义，绩效工资肯定来源于绩效，但是放眼国内绩效管理的实践，许多企业的绩效工资并不是来源于绩效，即业务的增量价值，而是来源于员工的工资，而员工的工资在一定的周期内是一个相对的定值，且工资是有上限的，这种传统的设计方法就使得绩效激励成了低激励的范畴，导致绩效管理无法达到激励的预期。
对策三：“运营型基数”和“动态型基数”的技术应用解决了绩效激励的成本问题
在挑战二中我们提到不同序列的员工参与不同的业务，如销售系统、研发系统、生产系统、工程系统、人力资源系统、财务系统等等，组织中这些不同业务类型的员工，其绩效基数应该如何设计?拿多少?如何拿?依据是什么?本人在20年的经营实践中，在绩效激励的成本方面研究出了“运营型基数”和“动态型基数”的系统设计方法。
运营型绩效基数的设计需要根据不同的业务类型给公司价值创造的差异化进行有针对性的设计，特别是一线业务部门人员和二线职能部门辅助支持人员有着本质的不同;动态型绩效基数的设计包含核心指标占比法、风险系数控制法、盈余滚存法等五种模式，如上图所示。当然，绩效基数的各种设计方法同样有与其相适应的使用背景和前提条件，在此，不再一一举例。
动态型基数和运营型基数的应用，强化了组织业务的战略导向，为绩效管理成为高激励的范畴提供了技术支持与工具保证，使得绩效管理能够达到激励的预期，并真正把战略绩效管理模式打造成为企业的动力系统。总之，绩效基数的技术应用从源头上牵引员工为组织创造价值，驱动员工的眼光聚焦到业务的增长。如下图所示。
由是观之，绩效管理是驱动战略落地工具，是企业核心的经营管理系统，因此构建和完善有效的战略绩效管理模式是每个组织的战略性任务。笔者认为，一个组织的绩效管理体系如果实施的是战略绩效管理模式，它就能真正系统地解决“战略落地、运营绩效和激励成本”的三大挑战，其系统运作的机理和相关工具下图所示。
企业的竞争就是管理的竞争，一个公司的管理是否规范，首先看他的业绩评价体系，如果一家企业的业绩评价体系不能保证“战略、计划、预算和考核”四个维度的高度匹配性和协同性，那么这种评价体系是毫无意义的。收笔之时，强调两个观点。第一、绩效管理的本质是利润管理，而利润的产生是由外部顾客决定的!外部顾客为什么会选择我们，那一定是战略定位的结果。因此，脱离战略管理谈绩效都是伪绩效;第二、真正的战略绩效一定是“以战略为导向、以业务为根本、以价值为驱动”的绩效管理模式。
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