企业摆脱人浮于事，中层管理干部的角色转换和作用

企业摆脱人浮于事，中层管理干部的角色转换和作用

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企业摆脱人浮于事，中层管理干部的角色转换和作用

浏览量：1729次发布日期：2017-5-15 17:40:36

中层干部,企业组织管理,平衡计分卡,思博企业管理咨询,马斯洛需求理论

在企业大谈扁平化，做小团队的时候，“去中层”的呼声甚嚣尘上，那么，如何正确看待中层管理者？他们是企业的资产，还是沦为负债？

企业的终极目标是盈利，无论选择怎样的管理模式，千篇一律地照搬，妄想找一个模板套进企业都是不切实际的。

中层变成隔离层？

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾这样描述：

“ 组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并穿了四件毛衣的时候，你就很难感受到外面的天气到底有多冷了。”

很难否认，随着企业规模的持续扩张，“大企业病”会如影随形，外在表现是机构臃肿、多重领导、人浮于事；内在表现是锐气丧失、内耗严重、因循守旧。

中层，或称之为职业经理人，是伴随企业规模的扩张和专业化分工的不断发展而产生的一个群体。“大刀向中层头上砍去”，成为企业在探索组织结构改革的第一块“磨刀石”。

立场有点尴尬的中层干部

近两年，国内企业界最为热门的4大组织结构改革思路为例：

● 来自日本的舶来品，从稻盛和夫“阿米巴经营”延伸而来的阿米巴组织，将大企业划分成为独立核算、自主经营、全员参与、自由复制和分裂的类似于单细胞动物阿米巴的小集体；

● 万科推出的事业合伙人制，在项目层面通过跟投制度与股票制度，原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员跟随公司一起投资，实现职业经理人与公司整体利益更好的结合；

● 海尔开创的企业平台化，将组织架构改造成为平台型组织，将企业金字塔型的组织结构打破，转变为互联网化的平台主、小微主和创客。

● 在中小制造业企业落地的《年度经营计划与全面预算管理》，理论来源于世界管理大师彼得·德鲁克的“目标管理”，思博咨询从企业的经营战略出发，针对企业没有目标、职责不清、流程制度缺失、监管不力和激励机制缺乏提供的解决方案。

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企业在全速发展的过程中，不知不觉就患上“大企业病”，一方面是“历史遗留”问题，另一方面，和企业中层和职业经理人的不思进取、太过安逸也脱不了干系。

“新中层”的位置在哪里？

中层能否在企业变革中找到自己合适的位置，直接影响企业转型的成效。稻盛和夫的阿米巴组织虽然在国内发展中多少遇到“水土不服”的状况，但从京瓷公司创建的3000多个阿米巴来看，其基础是“阿米巴长”，即中层管理者。

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（摘自《年度经营计划与全面预算管理》，作者：唐政）

在依据《年度经营计划与全面预算管理》为企业设计经营改革方案的过程中，正式因为重视中层管理者的作用，思博咨询在实际落地中才能真正落地。从平衡积分卡的角度看，企业获得长久发展的4个维度：

♦ 财务维度： “股东如何看待我们”，从财务指标关注，如何满足企业对盈利的要求。

♦ 客户维度： “客户如何看待我们”，企业在多大程度上，为客户提供满意的产品和服务，从而获得持续的订单。

♦ 内部流程维度： “我们的优势是什么”，着眼于企业的核心竞争力，企业在哪些流程上表现优异才能实现战略目标。

♦ 学习与成长维度： “我们能否持续提高并创造价值”，只有持续提高员工技能、素质，不断开发新产品，为客户创造价值，才能提高经营效率。

将中层作为改革的目标和着力点，虽然过程会很艰难，但通过经营管理改革，企业调动职业经理人和中层的积极性，从上而下地形成全员参与经营的发展模式，从而为企业未来发展提供较好的基础，能够确保企业变革的平稳过渡。