深圳市思博企业管理咨询有限公司(sinbo) 是拥有多年管理实践的实战型管理咨询企业，思博数十人的咨询师团队用近十年的时间潜心研究世界管理大师彼特·德鲁克的目标管理及台湾陈宗贤教授的企业经营计划管理，同时深入日本、台湾、欧美等知名企业学习先进管理理念及技能，结合中国企业本土化的特点，成功研究出一套适合中国国情的企业经营管理系统《企业年度经营计划与全面预算管理》。该系统在思博团队的潜心指导下，已成功帮助中国数百家企业实现年业绩增长40%
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| 这样的“目标管理”要不得 |
| 浏览量：1228次 发布日期：2019-7-4 15:17:03 |
近来笔者读到一篇小文，讲的是某公司总经理给员工开会，要求2019年公司净利润实现100%的增速。总经理的讲话慷慨激昂，新一年100%增速的“小目标”也是掷地有声，但问起如何实现增长，绝大多数员工都沉默不语，只有一名员工称实现这一目标有些难度，并陈述了个中缘由。
总经理立马打断他：“对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。”据说，后来在该公司的例会上再也没见到该员工的身影。文章末尾给出这样一句总结性的评论：“在管理中，一旦目标确定，优秀的员工思考的是怎样达成目标，而非针对目标讨价还价。”这种论调，真不明白是职场心灵鸡汤还是心灵毒汤。
1、“目标”从何而来 不可否认，目标管理是靠“目标”来实现的，但只有制定“合理”的目标，目标管理才有意义。美国管理学家埃德温·洛克认为，有专一目标，才有专注行动。要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。在篮球运动中，如果把篮球架做两层楼那样高，进球就非常困难;反之，要是篮球架只有一人那么高，进球倒是容易了，但也失去了挑战性。正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。
它告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。目标过低难免缺乏挑战性，但不切实际的过高目标只会让人感到沮丧，并有可能遭到抵抗甚至放弃。从表面上看，制定一个正确的目标是依据公司的总目标向下级层层分解，但在实际操作上却恰恰相反，只有当低层的管理者与员工共同参与到公司总目标的制定当中并作出承诺时，才能形成下一级目标与上一级目标环环相扣的目标管理体系。所以,目标管理是结果管理，更是程序管理。没有程序就没有预期的结果，程序是结果的基础。
与强加给员工的目标相比，员工参与制定的目标，甚至是众人讨价还价争吵后相互妥协得出的目标，恰恰是员工更能够接受并愿意为之付出努力的，这样的目标也才更有可能得到有效的实现。因为通过参与，员工能感觉到领导对自己意见的倾听，对自己经验的尊重。所以在此意义上也可以说，目标管理就是参与式管理。
2、以谁为中心 领导方式应以任务为中心还是以员工为中心?二者孰轻孰重，关键在于领导选择时公司所面临的情境。如果公司处于转型期发生危机时，我们理所当然地会选择以任务为中心的“命令式”领导方式，因为没有足够的时间容得下领导者和员工再仔细地商量。此时领导者寄希望于员工的行为方式就是立即执行。其常用语为“按我说的做，没商量的余地”。但这并不表明领导者对下属意见不重视、不尊重。
但文章开头提到的公司显然不是处于危机四伏的场景，它只不过是一种正常的工作例会。试想，如果一个员工连正常的陈述权利都没有，何谈对工作的全身心投入?责任心产生于自主性，没有自主性的员工，在工作中毫无生机，毫无激情，毫无快乐，工作中没有差错已属万幸，更遑论优秀和卓越。总经理在此显然忽视了作为企业最宝贵要素中的人的因素。
过去的领导力理论研究的多是如何实现预定的目标，如何对员工实施激励与控制，其结论多倾向于领导一方。正如案例结论所言：“在管理中，一旦目标确定，优秀的员工思考的是怎样达成目标，而非针对目标讨价还价。
”但随着社会的发展，现代领导力理论更倾向于对员工的关注，因为最终决定领导质量的是员工，尤其是对现代知识型员工的管理更是如此。如果一个领导不能得到员工的认可，那么即使他再优秀，也难免会遭遇失败。因为员工将直接决定他下一步是和领导继续合作还是辞职。领导者需要有一个清醒的认知，那便是，存在没有领导的员工，但绝对没有无员工的领导。优秀的领导取决于员工，这是现代领导力的一个基本共识。
3、员工的尊严从何体现 有一句话说得好，“我不同意你说的每一个字，但我誓死捍卫你说话的权利。”尊重员工作为个体的说话权利，是对员工的一种尊重。要让所有人敢于代表自己的利益说话，同时也应对不同的意见持宽容态度。
何为宽容?通俗地讲，就是领导对与自己的想法和行为不一致的员工采取了一种行动上的“审慎选择”，实际上就是领导在一定程度上抑制了将他自认为最合适的想法强加于员工的冲动，而让员工根据自己的经验、知识等来诉说对某一事物的真正想法。如果没有不同意见需要被“说出来”，就没有什么值得反思;没有反思也就无所谓真正的思想交流。
不同意见要能说给别人听，别人听了也想说，说与说之间形成回流，听与听之间形成循环，这才称得上“对话”。人们不得不把对方所说的话当成思索对象，同时为自己的话寻找理由，这就形成了反思。简单地说，只有当意见出现冲突，思想的火花才会出现。和谐公司是建立在差异性基础之上的，差异就是不一致，不一致的外在表现就是冲突。在一个公司里，领导的职责绝不是要消灭冲突，而是提高驾驭冲突的能力。
通常来讲，最具活力的公司恰恰充满了矛盾或冲突。冲突是一个公司中人际关系的晴雨表，有怀疑不等于反对，有反对也不等于敌对。员工尊严的建立正在于领导者有多大的意志、在多大程度上对员工从工作出发的想法或行为不阻止、不妨碍、不干涉。否则，作为领导者美德修炼的“宽容”也只是一句空话。
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