深圳市思博企业管理咨询有限公司(sinbo) 是拥有多年管理实践的实战型管理咨询企业，思博数十人的咨询师团队用近十年的时间潜心研究世界管理大师彼特·德鲁克的目标管理及台湾陈宗贤教授的企业经营计划管理，同时深入日本、台湾、欧美等知名企业学习先进管理理念及技能，结合中国企业本土化的特点，成功研究出一套适合中国国情的企业经营管理系统《企业年度经营计划与全面预算管理》。该系统在思博团队的潜心指导下，已成功帮助中国数百家企业实现年业绩增长40%
深圳市思博企业管理咨询有限公司(sinbo) 是拥有多年管理实践的实战型管理咨询企业，思博数十人的咨询师团队用近十年的时间潜心研究世界管理大师彼特·德鲁克的目标管理及台湾陈宗贤教授的企业经营计划管理，同时深入日本、台湾、欧美等知名企业学习先进管理理念及技能，结合中国企业本土化的特点，成功研究出一套适合中国国情的企业经营管理系统《企业年度经营计划与全面预算管理》。该系统在思博团队的潜心指导下，已成功帮助中国数百家企业实现年业绩增长40%
专注于制造业企业10余年
帮助制造业企业业绩增长40%
| 绩效管理咨询——绩效考核的三个要点 |
| 浏览量：1949次 发布日期：2018-10-31 10:20:37 |
合理的绩效考核，一方面会对员工造成压力，这种压力来自任务、时间以及效果，让他们无时无刻不受此压力的约束。另一方面，它又会对员工产生一种拉力，会促使员工努力工作，以得到他们渴望的报酬、奖励和晋升。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是人力资源管理的一项重要活动，是指按照一定的标准，采用科学的方法，对企业的员工的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定，来体现一个部门、个人的业绩目标的完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。绩效管理咨询公司认为绩效管理工作的落实也就在于绩效考核的实施。 绩效考核主要针对三个核心问题： 第一个核心问题是：经过了原始积累和快速扩张阶段，有些企业在三五年间年营业额就从一两千万元做到了两三亿元，经营战略目标已经确定，但对目标的分解动作的执行却做得远远不够。如何通过提高公司各部门工作效率保证企业实现战略目标，就显得非常重要且必要。此时，企业绩效考核就会被摆到重要位置上，如果绩效考核能够得到应用并不断完善，就可以促进企业发展。通过数据评估，绩效考核可以跟企业整体的经营战略目标相配套，企业经营的数据指标也自然而然成了绩效考核的数据指标。 第二个核心问题是：绝大部分中小企业经过几年、十几年、二十几年的发展，管理人员失去了创业时期的激情，工作积极性不高，不关心公司的目标能否达成，缺乏对公司的恭敬心。因为做好做坏一个样，权力、利益也相对稳定了，很多管理人员存在“浑水摸鱼”的心态，也就失去了当初学习、创新的心态了。 第三个核心问题是：随着社会的进步、全民文化素质的提高，现在的一线员工已经不再适应改革开放之初的粗放式的管理模式了，员工们不仅有物质上的需求，更有精神层面的需要。所以就需要企业能够将任务细化，将目标分解到个人，利用完成业绩、达成目标的成就感来调动员工的积极性，从而提升企业的生产效率和产品品质。 绩效管理咨询公司认为解决以上三个核心问题就需要在企业里推行绩效考核，此时需要的不是简单的方案而是具体的落实方法。 绩效考核涉及企业里面职员工的具体收益，所以在整个推行和运行过程中有很多需要注意的问题和细节，这里绩效管理咨询公司首先解释一下绩效考核的三个要点。
1、建立表单，形成数据流 很多人觉得填表非常麻烦，一谈到表单就头痛，这是个非常不好的习惯。正规企业的老板上班第一件事就是看表单，通过表单数据就能够了解企业的生产状况、管理状况。表单建立后，要严格地执行表单填写制度。很多人觉得填写表单没有必要，比如，去仓库领料时，认为反正车间有监控，门口有保安，没有必要填写领料单。这样的话，即使企业里面有表单，但也形同虚设，变成为了建立表单而建立表单。 企业不仅要建立表单，还要形成表单流，让数据流动起来。如果数据不能流动，孤立的表单对管理工作没有多大的指导作用。企业里每个表单都不是孤立的，每一份表单都应当是上下串联起来的，这个表单里的数据和体现出来的工作一定会被其他部门或工序所需要，否则就没有人对表单内容的真实性、数据的严谨性进行关注和制约。 例如，统计车间产线的计划达成率，这个数据是与从订单接入到成品出货过程中一连串的数据相关联的。从订单接入到成品出货，有哪些常规的表单（数据）需要流动呢？参见下图：
企业生产过程中的表单流动示意图 表单简化，操作才能落地。制定表单的时候，不要将表单做得特别复杂，要尽量将表单简化，把复杂的事情简单化。简洁的表单填写起来不需要花费太多的时间，有利于企业形成靠数据做管理的习惯。企业里面很多人不愿意填写表单，看到表单就头痛，似乎对数字“过敏”。但管理一定要懂得用数据说话，不要再对表单“过敏”，表单是帮助企业做好管理的工具，而不是负担。 建立表单，进行数据输出，形成数据流，这是绩效考核的第一个要点。建立表单、形成数据流后，数据如何统计，如何运用呢？这是第二个要点。 2、横向评估，保证真实性 很多企业的数据都由本部门自己统计，不是上级给下级打分，就是下级向上级汇报数据。这样的统计方式有很大的主观性，如果拿这些数据作为绩效考核、股权激励的依据，被考核和激励的对象肯定不会满意，因为会有很多的“假数据”。 为什么很多企业推行绩效考核没有达到预期效果？绩效管理咨询公司认为就是因为数据统计工作没有做好，没做到横向评估。很多时候被考核人都不清楚评估数据的来源，认为存在数据造假的可能，甚至会觉得公司推行绩效考核的目的就是让员工少拿一点钱。 横向统计也不能绝对保证数据百分之百真实，但是，至少从制度设计和管理流程上，要做到这一点。所有的考核数据都要采取横向评估的方式，下表是某企业的数据指标统计方式，仅供参考：
企业绩效考核数据指标统计方式示意 表中有被评部门、评估数据、统计部门和统计方式。例如，订单准交率是考核PMC部工作业绩的关键指标。这个订单准交率要由业务部统计，因为业务部最关心订单准交率。订单准交率高，业务部门才能更好地服务客户，业务员的提成收益才能更高。如何统计呢？业务部向PMC部下达周生产任务和三天出货计划，计划部则根据周生产任务和三天出货计划编制生产部的周计划和三日滚动计划，由计划员拿单时反馈此计划交期，销售部用该交货期考核PMC部门。仓库的账物卡准确率，不是由PMC部或者仓库自己统计，而是由财务部门做统计。（该企业的仓库归PMC部管。）备料不及时次数，跟生产部门关系最大，因此在对PMC部业绩进行评估的时候，备料不及时次数应该由生产部门统计。 再如，生产车间需要关注日/周/月总产量、总产值数据，这个数据应该是由PMC部或仓库来统计。而生产车间的品质合格率应该由品质部门来统计。 业务部的出货及时率是考核业务部的一个数据指标。很多企业的业务员要求PMC部当月5日就要把某个订单生产出来，而等到当月15日才出货。所以，出货及时率就应该由PMC部统计，因为PMC部门为了该订单提前计划、提前排查，不断跟生产协调，好不容易生产出来的货物却被业务部堆在仓库里，这样是不行的。同理，销售计划达成率、出货订单变更次数，都是由PMC部来统计。 技术部的关键指标有BOM表出错次数，一般是由PMC部来统计，因为PMC部中的物料控制要根据BOM表进行套料核算、申购物料，采购部才能据此购买物料。而工艺技术资料发放及时率，应该是由生产部来统计。 所以，这些都是横向统计。其他部门也是一样，都要懂得进行横向评估。 除了企业内部的横向评估外，还要进行外围的横向管控。比如，财务部每月要将公司整体数据与各个部门的考核数据做核对，因为每个月出了多少货、收了多少钱是无法造假的。如果一个企业连自己这个月出了多少货，该收多少钱都不知道，就会出问题。 稽查部每周要检查数据的真实性情况，遇到数据作假的部门或个人，要严厉惩处，要拿数据说话，而且数据必须是真实的。假数据是公司的“高压线”，数据作假不仅仅是一个管理问题，还会破坏企业诚信的文化。
3、及时报核，强调及时性 当数据统计出来以后，要懂得细化时间单位。 五年前，一家绩效管理咨询公司为一家广东中山的一家家具厂提供咨询。当时那家公司里有些员工觉得每个月的工资不对，总觉得工资发少了，总觉得公司克扣了他们的劳动报酬（该企业是计件工资制）。于是，一到发工资的时候员工就罢工，就去人力资源部闹事。在项目调研阶段，绩效管理咨询公司的老师认为这样的现象很不正常，但是跟老板沟通的时候，老板却说：“没事，过几天他们就会回来（工作）的……”可见企业老板已经将这种异常当成正常了。老师觉得这样肯定不行，于是，项目组就做了一项工作：当天核算每个人的工资。就算工资真的有问题，当天的问题也比较好解决，倘若等到一个月以后再来谈上个月的问题，许多老问题就变成了新问题了。 劳资矛盾是没有办法彻底解决的，但是可以通过每天曝光，细化时间单位，将劳资矛盾化小。最后，员工就会清楚地看到，公司没有故意克扣工资、压缩单价。 只是每天报核工资，既不是每天发工资，也不用做其他的工作，不仅杜绝了罢工的现象，还起到了激励员工的作用，该工厂的生产效率在一个月内提升了20%。 |
|
上一个：什么样的管理，能让90后员工死心… | 下一个：绩效管理咨询——绩效管理的“三目… |
