深圳市思博企业管理咨询有限公司(sinbo) 是拥有多年管理实践的实战型管理咨询企业，思博数十人的咨询师团队用近十年的时间潜心研究世界管理大师彼特·德鲁克的目标管理及台湾陈宗贤教授的企业经营计划管理，同时深入日本、台湾、欧美等知名企业学习先进管理理念及技能，结合中国企业本土化的特点，成功研究出一套适合中国国情的企业经营管理系统《企业年度经营计划与全面预算管理》。该系统在思博团队的潜心指导下，已成功帮助中国数百家企业实现年业绩增长40%
深圳市思博企业管理咨询有限公司(sinbo) 是拥有多年管理实践的实战型管理咨询企业，思博数十人的咨询师团队用近十年的时间潜心研究世界管理大师彼特·德鲁克的目标管理及台湾陈宗贤教授的企业经营计划管理，同时深入日本、台湾、欧美等知名企业学习先进管理理念及技能，结合中国企业本土化的特点，成功研究出一套适合中国国情的企业经营管理系统《企业年度经营计划与全面预算管理》。该系统在思博团队的潜心指导下，已成功帮助中国数百家企业实现年业绩增长40%
专注于制造业企业10余年
帮助制造业企业业绩增长40%
| 马云：想让员工自动自发，必须打破形式主义的绩效考核 | ||||
| 浏览量：1832次 发布日期：2018-8-15 16:42:12 | ||||
马云 阿里巴巴
很多企业绩效考核总是在做表面形式，最终以失败告——与企业老板、员工、咨询培训同行探讨分析，归纳总结原因如下：
第一，出发点错了。最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核可以扣回一部分。其次是为了炒人，或者说为了末位淘汰。再就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门干部员工重视或巴结自己。出发点不正确或者不光明，很难有好的结果。没有好的绩效管理理念就没有好的绩效考核方法。
第二，方法搬错了。西方舶来的管理技术就数绩效考核运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的。西方个人英雄主义背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求其公平公正客观，否则，他就会被下属弹劾。还有，西方社会重规则，中国社会重人情。建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会怎么能够保证客观公正呢?中国还有官大一级压死人之说，主管对下属有绝对的权力，让上司主导下属的考核，怎么避免腐，败？不规避人情对考核的影响，再好的考核表格在中国企业都行不通！西方的考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新！
第三，违背了多数员工意愿。这与出发点错了紧密相关。设计的考核点或标准让多数员工达不到台格或及格水准，也就是说员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金，你让员工如何配合？如何满意？
第四，脱离企业实际。考核方式也与企业人员规模、员工素质特别是干部水平密切相关。没有放之四海而皆准的考核方法。同样的表格即使在别人的企业好用，在你的企业不一定好用。即使是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。
第五，超越企业发展阶段。企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。
第六，管理者断章取义。我们也不排除这样的情况，企业的考核设计方案不错，但在实施中走样，最典型的就是管理者着人下菜、任意取舍。同样的标准，在不同的下属或不同的时段，他评判的主观因素太强变动太大，导致下属感到不公，报怨也就产生了。还有就是不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。
第七，员工不配合。员工的工作本身已经很饱满了，你又让他花费不少的时间参加填表打分，考核结果出来以后又和工资奖金关联不大，员工认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。
第八，执行出偏差。这点似乎不需要我解释了。在国内企业好的制度、好的方案执行不到位或者执行时看老板或主管心情行事的太多了。
当然不排除还有其它导致绩效考核失败的原因。如果你的企业要推行绩效考核又不想重走他人失败的老路，就一定要另辟溪径。 如果绩效考核在设计、运行、激励上存在问题，可能会发生以下的状况：
相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。如何创新，请关注思博管理咨询。
薪酬变革一定要从方法、机制和模式上入手 1、薪酬变革决不是减员增效这么简单，必须深层次地打破传统薪酬模式，构造更富有激励性的分配机制。 2、薪酬与绩效的变革必须同步进行，而且要将这两个部分全面融合，让员工要的薪酬和企业要的绩效成为一个完整的不可分离的系统。 3、薪酬变革的核心是“增值加薪”，一方面加薪是大势所趋，另一方面要促进员工增值。如果员工加薪而不增值，就会增大企业的人力成本、降低盈利能力。如果要求员工增值却不施于加薪激励，员工就会失去增值的动力。 4、加薪是一个技术活。给员工加薪不能采用传统的固定加薪、年度加薪、工龄加薪、利润加薪等机械性的方法，因为这些加薪方式，既无法满足员工对更多加薪的诉求，还会导致加薪却不增值的结果，最终不断推高企业的经营成本。
管理层用KSF薪酬绩效，二线基层用产值量化
1、KSF薪酬全绩效模式 KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），又称薪酬全绩效模式。这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的激励分配模式，其基本原理是让员工与企业成为利益共同体，最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。 企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。 KSF薪酬绩效的重要理念：
KSF薪酬绩效的主要价值是什么？ KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
中高层管理者： 基本工资+K目标工资1+K目标工资2+。。。+K目标工资8+其他（津补贴）
KSF薪酬全绩效设计案例（生产经理）
KSF薪酬全绩效设计案例（生市场经理）
2、产值量化薪酬模式 即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。 执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。 产值量化薪酬模式是一种基于个人产值/价值的增值薪酬绩效模型，其核心理念： 1、同岗不同薪 2、多劳多得 3、价值交易 4、复合型岗位 5、一专多能
思博管理咨询总结：企业要破除固定薪酬，构建更富有激励性的薪酬绩效模式。 老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。
《年度经营计划与全面预算管理》经营管理模式是什么？
《年度经营计划与全面预算管理》系统最终帮助企业达成既定目标，控制该控制的费用，实现既定的利润。
请查收以下福利：
| ||||
|
上一个：星巴克牵手阿里，是在狙击瑞幸咖啡？ | 下一个：73年前的今天，日本投降了！ | ||||
